Como tener éxito [y buena reputación en medio de una crisis]

Escribe: Luis Felipe Gamarra / Foto: César Campos
Paul Remy, experimentado consultor en manejo estratégico de crisis corporativas, ofrece un decálogo para aquellas empresas que no saben controlar una crisis que, en el largo plazo y pese a su éxito, podría dejarlas fuera de juego. Y es que la reputación de una empresa es clave, aunque muchos la ven como si fuera un asunto de salud: no les preocupa hasta que la pierden
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Accidentes fatales, fallas de producto, interrupciones de servicio, desastres ecológicos, amenazas regulatorias, imputaciones de fraude, conflictos con grupos de interés, ataques informáticos, colapsos logísticos, escándalos mediáticos. Son eventos que pueden extenderse y destruir una compañía rápidamente, como lo hace el fuego con un bosque. Para Paul Remy, experto en control de daño, muchas crisis en las organizaciones parecen provenir de la nada. Pero la práctica revela que la mayoría de estas aparecían en el radar. Son tan letales: en menos de una mañana podrían destruir esa reputación que se construyó en décadas.

El crecimiento económico ha sido impulsado por empresas peruanas que han aprendido a desenvolverse al mismo ritmo que las grandes trasnacionales. Sin embargo, muchas no se han preparado para resolver –o por lo menos contener– las crisis que se producen al crecer aceleradamente. Paul Remy revela los secretos para que los dinosaurios aprendan a adaptarse.
¿Las crisis solo afectan a las empresas privadas o a cualquier tipo de entidad?

La sociedad de hoy es más sensible, mejor informada, más dispuesta a reclamar y a adherirse a causas que percibe justas, más allá de la legitimidad o la racionalidad de las mismas. Por eso, las crisis son una condición de cualquier organización, desde una empresa con operaciones globales, una compañía mediana, una entidad estatal, un club deportivo, un partido político o una institución religiosa. Ninguna se libra. No existe vacuna, solo equipos humanos que deben saber detectarlas a tiempo para desactivarlas lo más rápido posible.

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En este contexto de crecimiento, ¿las empresas privadas se han preparado para las crisis?
No podemos generalizar. Algunas lo han hecho bien, otras más o menos, y la verdad que muchas ni siquiera se han hecho la pregunta. Existen sectores como los vinculados a la actividad extractiva, o de la industria, que han pasado por un aprendizaje traumático. La minería posee protocolos de manejo de emergencias y de crisis debidamente consolidados, esquemas de contención probados, ensayados con anticipación y con voceros calificados.

Pero la minería, con todos sus protocolos, no logra contener las crisis que generan los conflictos.

Los retos más relevantes de la minería están en los frentes sociales. Parecería que atravesamos un tiempo de redefinición del relacionamiento del sector extractivo con su entorno social y ambiental. Eso ocurre a nivel global. Enormes inversiones mineras en las zonas más remotas y abandonadas en el país son como poner un hotel Marriot en el cerro San Cosme. Si la inversión no hace clic con la población, hace crac. No es fácil lograrlo, muchas brechas de percepción, prejuicios. El desafío es identificar el problema: ¿es un reclamo auténtico o una franquicia antiminera? En este sector no se puede jugar con la confianza de los accionistas ni con la lealtad de los clientes. Si algo viaja más rápido que la luz, son las malas noticias.

¿La falta de institucionalidad del Perú intensifica el impacto de las crisis en el sector minero?
La falta de institucionalidad revela la falta de autoridad. Que no es quién mete palo, sino quién es capaz de decir este problema es así, y ser un vocero creíble para empresarios, comunidad. Si las autoridades que representan al Estado no poseen credibilidad, ni la energía ni las instituciones, estas frente a un espacio vacío que revela falta de autoridad. Si la voz del Estado no llega, no vale.

¿Qué capacidad de maniobra poseen las empresas mineras en este clima?
El Estado está rodeado de procedimientos, tal como un banco o una fábrica, que son útiles para el día a día, pero las velocidades de respuesta que demandan las crisis hacen que esos procedimientos colapsen. El procedimiento debe estar al servicio de la contención de la crisis. Nunca al revés. Ponerle TUPA [Texto Único de Procedimientos Administrativos] a cualquier iniciativa de manejo de crisis en el Estado es ruin.

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¿Concuerda con la visión de la PCM de reducir la estadística de conflictos a 66?
Un Conga puede equivaler a veinte conflictos, de modo que difícilmente pueden colocarse todas en una sola categoría. Pero más allá de ello, lo más importante en la información es el uso que se le da. Si se saben los problemas y no se hace nada, el valor de la información es cero. Por otro lado, sin los voceros correctos, podría ser peor que no hacer nada. Imagino que el manual de un Fórmula 1 está disponible en la web. Pero sin un intenso entrenamiento nadie sería capaz siquiera de poner el auto en marcha. Es lo mismo, si no sabes manejar una crisis, mejor no lo hagas.

¿Cómo se debe manejar una crisis en el sector público?
Las crisis empresariales no se diferencian de las políticas. En este campo, las crisis se determinan más por cómo los responsables las manejaron: indiferencia, confusión, rectificaciones, afán de culpar a otros. Sea cual fuere la crisis, la primera tarea es controlar el daño. Lo que los gringos denominan damage control. Evitar a toda costa que la crisis escale, que el daño se expanda, que se incremente el impacto. Hay que impedir que el resfrío pase a pulmonía, que un error convierta a un político en un zombi. Para ello quizá se deba sacrificar algo, dejar el ego para pedir disculpas.

¿La opinión pública responde más a estímulos emocionales o racionales?
Tenemos que reconocer la potencia que tiene nuestro cerebro emocional sobre el cerebro racional. ¿Cuánto tiempo le toma a un individuo formarse una opinión sobre un evento de alta visibilidad? Ni siquiera un minuto: en segundos, el cerebro emocional dispara una decisión que el crédulo cerebro racional obedece. En crisis, para un resultado óptimo, se deben combinar dos cosas. Por un lado, velocidad de respuesta, para que el cerebro emocional no haga suyas las primeras noticias que llegan con el aderezo de los medios. Por otro, balance de la respuesta técnica con aspectos emotivos, como interés genuino, para captar al cerebro emocional.

¿Es posible maquillar una crisis con una respuesta técnica, pero sin convicción?
Es como estar con un contómetro, a la espera de que te ampayen. Lo último que se debe hacer en una crisis es mentir. Ya te ampayaron, corrige. «Lo hicimos, fue un error», «se nos pasó», «es la primera vez que nos pasa», «vamos a ser implacables para que no se repita». Si eso no se condice con la realidad, te van a descubrir. Tener anticuchos no es negocio. Su impacto está definido por una fórmula que hasta parece matemática: la intensidad del rumor es proporcional a la importancia del tema, multiplicado por el nivel de ambigüedad.

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¿Es posible afirmar que las empresas han crecido, pero sus crisis también?
El éxito trae problemas. Las colas en los cines, en las farmacias, la atención en las clínicas revelan el éxito de las empresas en esos sectores. Como los seguros han popularizado las coberturas, las clínicas privadas parecen hospitales. Estamos frente a cuellos de botella provocados por el éxito. Y, a medida que crecen sus carteras de clientes, se eleva la demanda, así como la exigencia de la calidad con la que se atiende la demanda. Si un televisor te falla, vas a Indecopi. Si la comida no te gusta, haces un lío. En un mercado desarrollado no solo existen empresas más grandes, sino consumidores más exigentes, donde los márgenes para el error no son permitidos.

¿Cuál es el reto de las empresas que buscan querer seguir creciendo pero sin generar crisis?
La reputación no existe por default, se construye punto a punto, y cuando la tienes sostiene y expande el valor de los demás activos: marca, clima laboral, retención de talento, preferencia del consumidor. Pero reputación no es igual a imagen, no es el logotipo, no es la fachada del edificio, la memoria institucional. Reputación es lo que la gente habla de ti, no lo que tú hablas de ti. Y es como la salud: no te preocupa hasta que la pierdes. No puede ser encargada a una agencia ni delegada al área corporativa, es una responsabilidad directa del gerente general.

¿Contribuye la responsabilidad social a la construcción de reputación?
El concepto en realidad no es nuevo, quizá el nombre sí. El ISO 26000 constituye el referente a nivel global y el Perú fue parte activa en ese proceso, con el apoyo de Indecopi y la UPC, donde trabajé como conductor del comité nacional. Esta plantea una pregunta: ¿qué hago más allá de la ley? La sociedad exige a las organizaciones mucho más que crear empleo y pagar impuestos. Si quieres prevenir riesgos, la responsabilidad social es un radar que permite advertir situaciones que si no son abordadas serán insumo de crisis.

¿En qué momento el consumidor se empoderó?
Es un proceso intenso, reciente, que genera una cosa complicada. Ahora casi no puedes hablar sin revisar tus palabras, respecto a temas de género, opción sexual, temas religiosos, para que no te pase lo de Crisol, que publicó un descuento especial para mujeres en el día de la mujer, pero solo para novelas románticas y libros de autoayuda. Los pobres no tuvieron la intención de herir a nadie, pero pasó. El proceso de empoderamiento es positivo, pero posee un rango de distorsión, a veces es encaprichamiento; principista, pero irreversible. Los que creen que esto va a retroceder se equivocan.